2022年10月15日，凱中凱戰略定位咨詢創始人劉凱歌受邀為“新火大學堂高級總裁班”講授戰略定位，本次演講內容文字整理稿分為上、中、下三個篇章，本篇為中篇。下篇《現場對談 答疑解惑》，敬請期待！
本次分享的第二部分為實踐篇，我們來講一下桂源鋪茶飲重新定位轉型的過程。分為四個部分，第一部分是它面臨了什么樣的問題；第二部分是茶飲行業的分析；第三部分是我們提出了怎樣的解決之道；第四部分是戰略前瞻，關于未來的發展，我們提出了怎樣的展望？
■ 戰略定位是企業不可或缺的“標配”
其實很多企業找我們做咨詢，大部分都是已經遇到了問題，要么是面臨增長乏力，要么是遇到了競爭，要么是迷茫。如果說經營一切都好的時候找咨詢公司，這個老板肯定是高人，他知道這個環節是不能缺失的。
華為長期聘請全球最頂尖的咨詢公司服務，各個領域都請最頂尖的。老鄉雞同時請三家定位公司來服務自己，為什么？因為他能夠意識到、認識到這件事的重要性，就是你要有對話的人，你在企業是老板，其實你企業內部是沒有人能跟你對話的。比如你說的明明是錯的，你下面的員工怎么跟你說？說一次兩次你能接受，說的多了，你都不想跟這個人說話。你可能會說“沒事，我的胸懷不允許說假話都說真話”，可是真話繞個彎之后，你又不理解了。再者，企業內部有天然的屏障，就是難以避免的內部視角，我們看自己的產品，就跟自己看自己的孩子一樣，怎么看都是好的，怎么看都是優點，怎么看都可愛，但是外部的消費者看你不是這樣，他沒有耐心花很多時間去了解你，對你只是一個大致的印象，能理解就理解，不理解就排除，認可了就選擇，不認可了就排除，就這么簡單。
我們的角色之一其實是跟企業家對話，能夠做老板的人思想都是非?；钴S的，每天的想法都是不斷的，我們在這個過程中可以和老板一起評估這個想法是好還是不好，對吧？通過我們多視角理性的分析，共同排除那些明顯的錯誤動作，然后把對的加強，久而久之你的競爭優勢就會非常的明顯。
■ 正確認識問題是定位的第一步
2019年的年底，我們開始跟桂源鋪的鄭總合作，啟動調研之后，我們發現桂源鋪遇到的第一個問題就是品牌老化問題。我們在市場上看到的第一個現象就是它的門店形象不統一，有好幾個版本，有這樣的，也有那樣的。一共有5代店，每一代店的版本都不統一，同時在市場存在。當你看到這5種類型的店，同時在市場存在的時候，你會有一個什么樣的印象？就是品牌老化感特別強。
第二個問題就是視覺缺乏競爭力。COCO、1點點、7分甜等品牌，視覺都非常鮮明，更不要說喜茶、奈雪等這些頭部品牌。桂源鋪的品牌形象和競品相比，非常不突出。
第三個問題是品牌名，桂源鋪這個名字如果你第一次聽，你認為它是做什么的？可能會說你們是賣桂圓的嗎？店員說我們不是賣桂圓的，我們是做奶茶的，你們是賣桂圓奶茶的嗎？這就陷入到一種陷阱里邊了。桂源鋪在上海已經10年了，品牌在上海的普及已經完成，但是走出去仍然面臨這樣的問題。再看競品名字，都是好名字，喜茶、奈雪的茶、樂樂茶、茶顏悅色、7分甜、COCO、1點點都很好，所以我們說它的名稱有問題。
第四個問題是品類的勢能下滑。它叫港式奶茶，想到港式奶茶，我們大腦里是什么印象？就是80、90年代香港明星、霓虹燈這些印象，對吧？這就是港式奶茶的風格。在整個新中式茶飲的沖擊下，港式奶茶品類都在老化、邊緣化，所以這個時候對于桂源鋪而言，就要重新去思考我為什么存在？和這么多的新式茶飲相比，顧客選我的理由是什么呢？這個時候的定位問題幾乎就是桂源鋪還能不能存在的問題，就這么嚴重。
定位定好了，重新起航，定不好，能不能存在就是個問題，當時的現實的確是這樣。定位之前，桂源鋪客群老化，平均年齡33歲。大家知道茶飲這個品類是一個年輕人消費為主體的品類，人過了30歲，對于茶飲的需求就急劇下降，而那些剛剛畢業的大學生一天可以喝兩杯，他們的工資只有幾千塊，但是買奶茶這個事兒卻非常愿意花錢。
外部競爭加劇，傳統的茶飲都在升級，像COCO、1點點快速升級，要跟上時代，新中式茶飲跑馬圈地，喜茶、樂樂茶、奈雪、茶顏悅色、蜜雪冰城全部都是資本進入快速的跑馬圈地，搶占市場。所以在這樣的背景之下，桂源鋪的生存空間一再被壓縮。
桂源鋪還面對營收下滑，這是很現實的問題。幾百家店營收不斷下滑，每個人都會慌的，所以必須要去調整。
我們研究案子的時候就要展開全面的分析，我們有“三維四步”的餐飲工作法，三維第一個就是要研究競爭對手，你在這個行業里邊“打仗”，你得對行業的全域有一個立體的系統的了解，我們把這個過程叫做繪制作戰地圖。
第二個要了解顧客認知，顧客看待每一家品牌的消費理由都是不同的，顧客的消費并不是隨機的，個別隨機現象是有的，但是最終顧客會形成自己的消費路徑，所以顧客怎么看你的競品，你們分別在行業里面是一個什么樣的位置，在物理層面的位置和顧客認知層面的位置都要去探測。
再一個需要評估的是企業自身的基礎，做戰略一定要跟自身的基礎匹配，自身的優勢匹配，你才能把它做成。脫離了自身的優勢，自身的基礎去制定一套戰略，最終的結果就是無法落地，束之高閣。但凡無法落地的戰略都是脫離了自身的基礎，你一定要依據自身的基礎，過往的優勢、基因、你的經歷來規劃你的戰略，然后把外部的機會和內部的情況匹配起來，找到一個可以實施的戰略路徑，匹配不起來就不能落地。
我們的工作法，除了三個維度的分析，還有四個實施步驟。第一步實地調研，看市場，考察市場，了解消費群體。第二步就是調取顧客的認知，跟顧客做訪談，坐下來交流。要清楚顧客為什么選你？除了桂源鋪你還選擇誰？然后還要去店里面坐著觀察，看消費者怎么選擇，看顧客評價，了解顧客是怎么想的。第三步是評估運營的基礎。打仗之前盤點一下我這個倉庫里還有什么武器？哪些陣地在我手里？哪些陣地已經失去了？要好好的盤點。
第四步就是根據以上的三維四步的研究，制定戰略定位。前面講過，第一步就是研究行業，要看品類趨勢，我們要先看這個品類在不在趨勢上，有的品類是一個沒有前景的品類，你就要考慮是不是放棄或者轉型。品類不同，打法是不一樣的。
茶飲行業從廣義上可分為三大主流賽道，第一大賽道原葉茶，是小罐茶、茶里等這種一沖就喝的品類。第二大類是包裝茶，像烏龍茶、東方樹葉、茶派這些都算，統一、康師傅的冰紅茶等都算。第三大類就是現調茶，就是桂源鋪現在所屬的賽道，像喜茶、奈雪就是代表。原葉茶我們在2019年底調研的時候，得到的結論是連續5年增長8.1%，預計未來5年的增速進一步提升到11.3%，總量突破3,000億。也就是說原葉茶其實是在增長，增長的原因就是消費升級，過去喝立頓茶沫，現在是原葉茶，茶包從過去的幾分錢一包，現在3塊、5塊、8塊、10塊，消費者都認可，只要你的茶葉好。小罐茶更貴，對吧？一泡50塊。
即飲茶就是包裝茶，東方樹葉、烏龍茶等等這些，它連續5年的復合增長是0，這個品類其實是進入到一個瓶頸了，總量1200億?，F調茶連續5年的增長率為21.9%，每年復合增長，預計未來5年的增速進一步提升到至24.5%，總量突破3410億?，F調茶賽道增速是快速的，是一個在茶飲主賽道里邊增速最快的，因此我們認為賽道沒有問題，而且資本紛紛入局。
現調茶飲的進化路徑，行業內把它分為三個時代。第一個時代就是粉末時代，就是用料包沖泡的。大家知道香飄飄為什么沒落，連年下滑？是因為行業的進化。第二個時代就是街頭時代，COCO、1點點，這種臺灣奶茶、港式奶茶占主要市場的一個時段。第三個階段就是從15年開始啟動的新中式茶飲，全面升級，所謂新中式茶飲就是鮮奶鮮果鮮茶，原料全面升級，價格提升。過去是檔口，現在是像星巴克一樣有座位，在最好的商場，最好的商圈，最好的位置開大店。所以這就是茶飲整個的發展路徑。
我們在調研中還總結了其它幾條消費趨勢，第一個是品質升級的趨勢，這個是明確的，現調鮮果鮮奶鮮茶，清爽健康的趨勢，低糖低脂低熱量，這也是一個趨勢。從元氣森林的崛起到我們研究飲料行業，從國外到國內幾十年的發展來看，最終沉淀出來的超過百億的大單品全部是清爽型的，喝了很膩口的飲料都做不大，凡是做大的都很清爽。第三個就是需求多元化的趨勢，茶飲就是不同的水果，不同的原料不斷的創新與融合，不斷的卷，卷到車厘子，卷到玉米汁都要進來。
研究趨勢之后，第二個就是研究競爭格局，我們調研下來，認為茶飲行業消費已經分層，我們把茶飲行業分為三層。金字塔模型是一個非常好用的思維模型，大家可以習慣的用金字塔模型分析所有的事情，因為宇宙的演化也是一個金字塔模型，如果你讀過王東岳老師的遞弱代償原理就會知道，它也是一個金字塔模型。金字塔越往上它的價格越高，人群越窄，越往下它的價格越低，你的人群就越來越寬。
所以我們把茶飲分成三類，頭部、腰部和底部，頭部有喜茶、奈雪、樂樂茶；腰部有COCO、1點點、茶顏悅色、7分甜、書亦燒仙草、茶百道、古茗等等；底部有蜜雪冰城、甜啦啦。所以這個時候就很明顯，桂源鋪所屬的位置既不是頭部也不是底部，它是腰部。明確了這個腰部之后，接下來你的競爭策略就要針對在腰部里邊如何脫穎而出了。
區域品牌化，如長沙的茶顏悅色，合肥的卡旺卡，西南地區的書亦燒仙草現在已經走向全國，還有長三角的7分甜，廣東的撻檸等等。
招牌產品特色化，每一家都有自己的招牌，都有自己的代表性的特色飲品。還有一個是產品普遍同質化，產品推新頻繁，跟風普遍，各家產品界限模糊，如果流行一個產品，一夜之間全國的飲品店都跟。這是我們在19年年底研究時候的一個現狀。
第三個研究的就是顧客認知。顧客對你是一個什么樣的認知？從品牌層面看，顧客認為桂源鋪是上海本土的茶飲品牌。第二個在產品層面，無論是從顧客的點評，銷售數據，還是顧客的訪談，顧客都說最認可的就是他們家的凍檸茶和雞蛋仔，銷量也最大，這都是既是事實也是認知。
第四點就是評估運營基礎。我們來盤點一下桂源鋪的運營基礎，聚焦上海10年，上海屬于桂源鋪的大本營，市場消費端有一定的認知基礎，團隊職能部門齊全，運營能力優于同行業的平均水平。實際上當時的桂源鋪和同行相比，它是高配的，它整個的職能部門是過百人的一個后臺支持系統，很多競品可能都沒有那么多。企業內部是成本中心，外部才是成果中心。如果你在外部沒有贏得市場的一個認可，不被消費者選擇的話，你內部的高配其實變成一種負擔了。但是，如果外部的這種競爭優勢彰顯出來，能夠轉化成果之后，你內部的優勢就不再是負擔，而是一個支持體系。桂源鋪的產品力、營銷力不及同行平均水準，需要進一步的提升，這都是現狀，我們提煉出來的。
接下來就是結合行業的競爭格局，結合顧客的認知，結合自己的運營基礎，思考怎么破局，怎么解決這個問題？我們提出了以下的解決的辦法：
■ 儲備新的名字
首先從品牌層面，桂源鋪暫時不動，上來就換名也有風險，必須得有鋪墊，但是要馬上儲備一個新的名字，準備換名。
■ 明確品類 重新定位
第二，要明確品類。首先要強化特色凍檸茶和雞蛋仔，不能再叫港式奶茶，我們剛才說港式奶茶已經邊緣化了，對吧？要去掉，但是怎么去掉呢？先突出凍檸茶和雞蛋仔。我們說要先立后破，很多人理解定位很教條，說定位上來就是砍，其實不是的，有時候要先立而后破，沒有機會的項目不要給它資源，讓它自生自滅，有機會的資源全部給它，讓它成長起來。
既然消費者對你的唯一的認知基礎就是凍檸茶和雞蛋仔，是選擇你的理由，是你和別人不同的點，那么我們第一步上來，就從你既有的優勢顧客認知出發，強化凍檸茶和雞蛋仔，做這件事的同時為品牌定位，重新定位你過去的港式奶茶，我們現在重新定位為桂源鋪是以凍檸茶為特色的清爽型茶飲品牌。讓企業內部先理解，我們要開始轉型了，重新定位，從內部開始，然后傳導到外部。
桂源鋪重新定位之后的戰略可以這么理解，就是戰略焦點是凍檸茶，戰略半徑是清爽型茶飲，所以如果沒有凍檸茶這個戰略焦點，你的清爽型茶飲戰略就等于落空了，就只是一個概念。所以說做戰略不能玩概念，每一個動作必須是可以落實的。為什么要把它定義為以凍檸茶為代表的清爽型茶飲？剛才我已經講了，清爽健康是這個行業的發展趨勢。包裝飲品，但凡過百億的都是清爽型的，因此我們判定清爽型茶飲是茶飲未來的一個發展趨勢，而且從定位的角度，我們可以把奶茶一分為二，一個是清爽型茶飲，一個是其它奶茶。
奶茶意味著就是高糖高脂甜膩，年輕人可以喝，上點年齡的不能喝，喝多了有負擔，會胖，甚至是不健康。清爽茶就代表著低糖、低脂、清爽、解渴、不甜膩，所以這就它的品類價值了。
我們重新來定義這個品類，重新來定義我們做的事兒，就是德魯克講的重新定義你的業務，每隔一段時間你都要重新定義你的業務，其實就是重新定位。
■ 明確品牌訴求
桂源鋪過去是沒有很明確的品牌訴求的。品牌訴求很重要，就是你如何跟顧客溝通，你總不能用業務人員溝通，業務人員的溝通是非常有限的，把概念提煉出來之后放在門頭上，門頭就跟客戶溝通，放在物料跟客戶溝通，放在自媒體上，自媒體跟顧客溝通，這個時候你的觸角就延伸下去，每一天在商場里面來來回回看到你的，就等于有個免費的業務人員天天在那吆喝，對吧？
我們提出“凍檸茶和雞蛋仔，桂源鋪兩大特色招牌”，我們提出這個概念的時候，團隊其實還是有意見的。說老師你提這個東西太直白了，團隊里邊尤其是女性群體說這個話不美。我們說廣告的目的是為了開創顧客，是要闡明自己的特色和優勢，而不是用形象廣告讓顧客去猜你是什么，所以訴求必須有效，必須鮮明，必須明確。最后說服了團隊接受了這個概念。
■ 為品類定位
什么是清爽型茶飲？我為什么要喝清爽型茶飲呢？比如說我們的望山楂其實就是清爽型的飲品，所以這個品類基因是完全可以做很大的，因為一開始就對了。清爽、解渴、不甜膩，我們就提煉出品類的三個特性價值，就是告訴顧客為什么要喝凍檸茶，清爽解渴不甜膩。
■ 明確消費場景
我們圍繞凍檸茶的消費場景創作了品牌故事：逛街口渴了，喝凍檸茶；吃火鍋怕辣，喝凍檸茶；吃燒烤怕油膩，喝凍檸茶；開會犯困，喝凍檸茶。喝凍檸茶，清爽解渴不甜膩。凍檸茶和雞蛋仔，桂源鋪兩大特色招牌！把它拍成視頻，在店里邊的電視里播放，在大眾點評播，小紅書播，去跟顧客溝通。
所以你發現當你這樣去給顧客明確的消費場景的時候，這個時候顧客就開始接受你的指令，等于是提醒他消費了。比如說“困了累了喝紅?！?，這句話價值連城，結果紅牛做著做著就把這句話丟了，開始宣傳“你的能量超乎你想象”，不說人話。于是這句話丟了之后，樂虎、東鵬特飲把這句話拿起來就開干，累了困了喝樂虎，累了困了喝東鵬特飲。對手等于拿著紅牛丟下的武器對著紅牛開槍，所以好的東西一定要堅守，不要輕易的丟掉。
一個品牌不是有無限的定位機會，能給你的位置，能給你的定位機會，其實空間很狹窄，你要識別出來，牢牢的抓住它。
■ 統一宣傳
統一品牌傳播，宣傳一致性，所有的地方統一起來，杯子上打出來，包裝袋打出來，門頭輸出全部輸出。
■ 統一形象
統一門店的形象，找一個最新的版本先統一起來再說。所有街邊店、商場店等各種類型的門店全部統一。
■ 聚焦上海
聚焦上海加速開店，桂源鋪之前全國各地放加盟，我們就建議先不要放加盟，收回來聚焦上海，要把上海根據地夯實了。還要提高開店密度，進入高勢能的商圈、渠道開店。它過去像高鐵站機場都是不開的，我們就講個道理，你在機場做一塊廣告，一年的廣告費100萬都不止，你開個店即便不賺錢也等于賺了100萬，為什么不開？
■ 把握戰略節奏
戰略的第一階段聚焦上海，用3~5年的時間，從門店規模、營收、品牌勢能全面領先，成為上海茶飲連鎖第一品牌。這既是節奏，也是任務。我們做咨詢都是給客戶任務的，你今年的任務是什么？你要拿下來第一個階段任務3~5年成為上海第一，你要去辦到。
我們現在給他第二階段的任務，我就說鄭總你現在所思所慮，就想一個問題，我說按照商業規律，最終茶飲連鎖會剩7個品牌，你能不能成為其中1個，這個問題很殘酷。
1 產品
產品方面強化招牌產品陣營，你的招牌產品是凍檸茶對吧？強化招牌陣營，推出了噸噸桶，噸噸桶其實是桂源鋪首創的，現在很多茶飲都有噸噸桶。還推出了凍紅柚，推出了百香果凍檸茶。雞蛋仔有原味的，也有巧克力味道的。強化有清爽優勢的產品，弱化高糖高脂類飲品。有一些水果就是高糖的，有一些飲品就是非常甜膩的，比如說半杯都是料的飲品，你們喝過嗎？很甜膩。比如說楊枝甘露也很甜膩，像這種產品要弱化它，所以桂源鋪把楊枝甘露做成清爽版楊枝甘露。這就很好，既是創新又符合定位，然后又去用這個產品滿足了消費的需求。
要開發跟進新的清爽型飲品，清爽型飲品是我們給你畫的戰略的半徑，因此不論是誰，喜茶也好，奈雪也好，還是任何品牌也好，只要它們開發的產品進入到你清爽型茶飲的陣營，你要第一時間跟進，只有這個時候的跟進才能強化你自己，非清爽型的跟進都是強化對手。所以他們推出了一些聯名款的產品，像油柑津津茶、黃皮果、跟溜溜梅，跟四季寶聯名。去年其實有個非常熱門的產品，就是綠檸茶，所以桂源鋪第一時間跟進綠檸茶，推出后銷售也非常的火爆。再比如說生椰產品很火，快速跟進，因為它是清爽型的，快速跟進就是能夠強化自己。
2 定價
由于它是腰部的，所以它的單價控制在15~25的主區間里面，不要去輕易的跨過25元這個門檻，也不要輕易的去出低于10元的產品，進入底部賽道的賽道，所以定價要明確。
3 渠道
商場、商圈、街邊步行街、地鐵口、寫字樓這些都可以選擇，就是高密度的地方，甚至機場高鐵。還要發力外賣渠道，尤其是疫情之后，更需要發力外賣渠道。
4 傳播
第四個就是傳播，我們建議所有的資源聚集在自媒體和自身的物料，不做一個硬廣。比如說商場的一個戶外大牌一年有的幾十萬上百萬，我們評估完之后建議統統不要做，為什么呢？因為看到廣告到你店消費中間的轉化路徑有點遠，所以你直接就在小紅書、美團、大眾點評上投，要在顧客能夠直接決策的地方投廣告，下了單馬上到店可以拿到或者外賣送到，要在這些地方投。
2021年上半年全國檸檬茶火熱，喜茶的檸檬茶新品一天賣出40萬杯，你發現賽道突然爆發了，這個時候你要趕緊去承接賽道的機會，我們要及時的去調整自己的策略，就不要僅僅去宣傳凍檸茶和雞蛋仔，所以我們建議他快速的突出自己是“上海凍檸茶排行榜第一名”，這本來就是一個事實，現在要把這個事實提升到一個品牌的層面，快速的輸出，去跟消費者對接，就是告訴消費者檸檬茶很火熱，你喝我就對了，因為我是第一名。及時對接需求也是一種防御，要守住自己的位置。
5 公關啟動
當時我們面臨的問題就是把這一系列規劃完了之后，怎么來啟動這個戰略，我們說你現在最大的問題是品牌老化，老顧客在流失，新顧客不知道你，新顧客進不來。做企業永遠要考慮一個問題，就是開創新顧客，這是你的企業存在一天就要去思考的命題。開創新顧客，就像我們的細胞，新的細胞一定要生長，沒有新的細胞生長，你會快速的衰老，品牌也是一樣，你的老顧客一定會流失的，吃膩了不想吃了，沒有新鮮感了，都會流失，總之各種原因選擇了別人。所以這個時候你的任務是不斷的開創新顧客，你不要認為你在上海10年了大家都知道你，這是一個誤區，你應該假設所有的客戶都不知道，知道你的僅僅是一部分。那么有沒有一種辦法去破圈？能夠攪動上海的茶飲市場，讓消費者開始注意到你，注意到你之后開始嘗試你，嘗試你之后認可你，然后選擇你。
既然你的招牌是凍檸茶，我們就提出能不能做一個凍檸節，在每年最熱的月份當中選一個周末，免費的請全上海的消費者每人喝一杯凍檸茶，后來這個活動就沉淀為“一分錢請全上海喝杯凍檸茶”?這樣一個凍檸節的活動。評估完之后，我們決定用這個活動開始引爆。2020年在八九月份最熱的時候，他們拿出了一個周末開始做這個活動，結果這個活動一做就引爆了?；顒咏Y束之后，幾十家門店沖到大眾點評熱門榜一的位置，然后門店業績整體提升了百分之二十幾，然后一直持續了很長的時間，最終全年下來增長18%。2021年增長的速度就更快了。
活動當時用的杯子全部是綠色的，因為你是檸檬茶，你是清爽的，所以當時就有一個現象，商場里到處都是綠杯子，造成一種桂源鋪的店都在排隊的認知。
桂源鋪戰略執行一年半之后，到去年年底的時候，他們給我們一個數據，就是從上海100多家門店持續開店已經開超過300家，今年會超過400家。由于提案之后戰略實施也需要時間逐步落地，其實增長主要集中在2020年的下半年，也就是說僅僅半年就增長了18%。去年桂源鋪上海的門店業績全部加在一起，基本上是翻倍的狀態，整個品牌就逆轉過來了，不再是過去狀態?？蛻舻钠骄挲g也大幅年輕化，他們專門請了專業的調研機構做了一個調研，結果顯示顧客平均年齡從33歲下降到25歲，這是很明顯的一個結果。大眾點評各項榜單有68家門店沖到榜首，這個比例也是非常高的。
第四部分就是戰略前瞻。今年桂源鋪啟動換名，這個工作今年的8月份已經全部完成了。今年上海疫情封控的時候，我也在上海，封控結束之后，我們第一時間就去桂源鋪開會，鄭總當時想到今年這個情況這么嚴重，打算把換名字的事推遲到明年，凍檸節今年就不要做了。聽到這個想法之后，我們評估了一下，認為這兩件事都要做。為什么？
第一，雖然疫情對上海影響這么大，尤其桂源鋪幾乎所有的門店都在上海，兩個多月損失如此之大，這是所有人改變不了的現實。但從戰略的角度來講，你的競爭格局仍沒有變化，你停下來了，大家也停下來了，等于按下暫停鍵兩個月，所以格局沒有變。這個時候你換品牌名，你仍然是安全的，仍然是沒有問題的，可以成功的，而且換名這個事兒我們已經鋪墊了將近兩年的時間，不能輕易放棄和動搖。
第二，就是凍檸節已經做了兩年了，今年第三年，恰恰是在大家都悲觀的時候，都沒有信心的時候，你反而要繼續做，只有這樣做的時候，你才能夠跳脫出來，后面的事實證明也是如此。整個8月份上海茶飲行業甚至餐飲行業都基本是無聲的，桂源鋪繼續做這個活動的聲量就比以往做效果更好，大家能理解嗎？別人都不吭聲，你做就沒噪音，別人都做你也做，你的聲量就被淹沒了，所以今年即便只做了一天的活動，效果也很好。再者，用凍檸節這個策略來配合品牌名的全面切換，效果會更好。因此這兩件事我們認為都不能停。
反之，如果品牌名今年不換明年換，它有兩個問題，明年萬一競爭格局發生變化了，新的情況出現，我們不就被動了嗎？第二，你今年還要再開出100多家到200家的門店，加上今年新開的店，明年換名的話，要增加將近400個門頭的成本，想想看物料的成本有多高，所以其實是今年換成本更低。
我們開會講完這個之后，鄭總馬上就理解并認可了。對，就應該這么做，今年就換名，今年還繼續做凍檸節。所以在今年8月份的時候，桂源鋪就正式的切換為“桂桂茶”。切換品牌也需要通過品牌故事藝術化的表達。我們創作了一個切換品牌的品牌故事：
上海凍檸茶排行榜第1名的
桂源鋪改名為桂桂茶
還是原來的老板
還是原來的口感
桂桂茶
清爽型茶飲倡領者
實際上，換名的同時連定位也一起升級了。鄭總發朋友圈幽默的說“老板沒換，老板娘也沒換，口味也沒換，歡迎大家趕緊回來繼續喝！”?
品牌切換名稱是一件非常大的事，有人可能一招不慎就把品牌給做砸了。比如說伏見桃山你們知道嗎？伏見桃山換成了伏小桃之后業績就一直下滑，就沒有原來好，因為它換名字的時候缺少一套策略。所以我們的策略就是借助凍檸節制造公關效應，你要利用這個事，它不僅是一個換名的事，你還要利用這個事讓消費者形成輿論。具體怎么做呢？我們團隊給的建議就是在凍檸節的前一周，你要把上海所有的門店全部換完，你雖然做不到一夜之間換完，但一周之內全部換完應該沒有問題。
桂源鋪在凍檸節前一周全部換完門頭，換完之后凍檸節消費者開始排隊，過來的時候一看就知道桂源鋪改名為“桂桂茶”了。同時，所有的門店門口燈箱也全部換上了上面的那個品牌故事，“?上海凍檸茶排行榜第一名的桂源鋪改名為桂桂茶，還是原來的老板，還是原來的口感?！倍椅覀兘ㄗh這個廣告要一直放到春節，然后再評估要不要換新的廣告，因為顧客認知的轉變過程非常緩慢，至少要用半年的時間讓上海的消費者知道你換名了這個事兒。桂源鋪一換名，顧客在大眾點評、小紅書都在討論換成桂桂茶了，剛開始的時候有些人說桂桂茶“好土”，然后我們開玩笑說“是的，桂桂茶確實很土，你看桂桂茶，2個字里面有4個土”?。實際上，換完之后很多顧客很快就適應了，現在沒有人再說土，已經適應了，比想象的要容易。
桂桂茶從以凍檸茶為代表的清爽型茶飲，升級為清爽型茶飲倡領者，“倡領”就是我提倡我引領這個品類，所以現在所有的物料都會去突出這個概念，我們甚至創作了“清爽主義宣言”。具體如下：
桂源鋪清爽主義宣言
茶飲就是茶飲
不是甜品
也不是“八寶粥”
茶飲就要清清爽爽
不要太過甜甜膩膩
桂源鋪主打清爽型茶飲
都是清爽的水果
都是現萃的茶底
讓茶飲回歸茶飲
既要有水果的清爽
也要有茶葉的清香
少一點甜膩
少一點熱量
多一點清爽
多一點健康
桂源鋪
清爽型茶飲倡領者
讓茶飲回歸茶飲
因為我們提案的時候是年前，所以仍然用桂源鋪，現在全部就調整為桂桂茶。把清爽主義宣言打出來，就像巴奴一樣，產品主義是一種價值主張，清爽主義也是一種價值主張。
所以你能看到整個茶飲行業最近三年最大的變化就是沒有茶飲不突出清爽概念的，喜茶也開始主打清爽，幾乎所有的品牌包括連楊枝甘露這樣的品牌都開始打出清爽版楊枝甘露，對吧？你看半杯都是料的書亦燒仙草，請了特勞特給他們定位，定位之后轉型成什么？轉型成清爽型茶飲，就證明過去三年前我們預判的這個方向完全正確，現在大家都在朝這個方向去進化。
這是書亦燒仙草新的門頭，以前是書亦燒仙草，半杯都是料，現在重新定位完之后，叫做“仙草植物基，清爽無負擔”，也開始朝這個方向去轉，因為符合大的趨勢。
桂桂茶下一步就是走出上海，向外發展，今年會走出上海，第一站到杭州，前段時間我們專門到杭州市場調研，來去研究這個市場怎么去啟動。然后就是要代表清爽型茶飲走向全國，最終我們希望桂桂茶就代表著清爽型的茶飲，所以他現在所有的產品的研發方向、出品都圍繞著清爽型的方向去，那種非常甜膩的、那種非常高熱量的飲品，他們通通開始淘汰去掉，強化清爽。
■ 中國茶是世界級的飲品
大家想想，其實每個國家都有心智資源的，在國外中國擁有的心智資源是茶葉、白酒、中餐、瓷器等等，我認為這些都是未來中國品牌走出去最大的心智資源，像法國的紅酒，像美國的IT，像德國的啤酒、制造業，都是他們走向世界的一個心智資源，所以我們要利用自己的心智資源。
區域也有心智資源，你做普洱肯定要去云南，對吧？做醋你去山西，但現在山西的醋被鎮江的醋打下去了，如果我們去給山西的醋品牌做定位，山西醋應該重新定位的是品類，而不是自身品牌。應該搶占山西才是陳醋最高的地標，對不對？做牛奶要去內蒙，定位里面所有的動作你都是要圍繞著心智資源去展開的，如果你違背消費者心智資源，你發現你越努力，顧客越不認可。
就像你做服裝設計，你肯定要打意大利的牌，因為那個地方有心智地標，所以我們可以大膽的去展望，未來中國有一大批的中餐會走向世界，中國有一大批代表茶飲的品牌會走向世界，就像現在星巴克、麥當勞這些走到中國一樣。所以恭喜在座的各位從事餐飲這個行業，餐飲這個行業不僅是目前最主要的拉動消費的一個賽道，也是符合中國心智資源的一個事情。
文章預告：
2022年10月15日，凱中凱戰略定位咨詢創始人劉凱歌受邀為“新火大學堂高級總裁班”講授戰略定位，本次演講內容文字整理稿分為上、中、下三個篇章，本篇為中篇。下篇《現場對談 答疑解惑》，敬請期待！
