活動介紹：
7月18日，“河南菜，向未來——第一屆中國·河南菜發展大會”在鄭州隆重舉辦，此次大會由中國烹飪協會擔當指導單位，河南省餐飲與住宿行業協會主辦，河南省餐飲與住宿行業協會主辦正餐委員會聯合解家河南菜共同承辦。來自河南各地的300多位河南菜餐飲創始人及餐飲企業高管參加大會。凱中凱戰略定位咨詢創始人劉凱歌老師受邀擔任演講嘉賓，發表了《地方菜如何定位》的主題演講。本文為演講文字整理稿，內容略有刪減。
尊敬的各位領導，各位來賓，大家下午好！非常榮幸能夠受到河南菜發展大會組委會的邀請！今天我分享的主題是《地方菜如何定位》。
首先，我們來看一個數據，根據紅餐網發布的信息顯示，今年1~6月份，整個餐飲業新注冊的門店數有多少呢？202.2萬家。這個數量相當于疫情之前2019年全年新注冊餐飲企業數量的84%。所以有餐飲從業者調侃說，我們疫情之后沒有迎來報復性的消費，卻迎來了報復性的開店。所以這么多的從業者大量進入餐飲業，必然會加劇餐飲業的競爭。
今天的餐飲企業單純靠運營驅動，靠精耕細作，恐怕已經無法應對未來的競爭。因此，我們提出要靠戰略驅動，把運營管理交給你的職業經理人，作為餐飲企業的一把手，要跳出企業，關注戰略，關注你所處的品類的發展趨勢，關注顧客對你的認知，關注你企業方方面面的資源是不是朝一個正確的方向去配置、去聚焦。我相信，只有這樣才能夠帶領你的企業在未來更加激烈的競爭當中贏得一片新的天地。
我們說未來餐飲企業的一把手一定要成為戰略家，要懂戰略，要抓戰略，只有把戰略驅動和運營驅動結合起來為自己的企業賦能，才能夠贏得競爭。
在具體講定位方法之前，我來分享一下定位的基本原理，任何一個定位，要想定得準，要想有效，必須從三個維度來考量。
第一是競爭格局。因為我們每一家企業并不是在真空里面去做生意，消費者的每一個選擇都是在不同的品類、不同品牌當中去選擇，所以必須考量競爭。
第二是資源稟賦。定位必須從企業自身的資源稟賦出發，每一個組織都有自己的優點，每一個組織都有自己的長處，你的戰略制定一定要從你的長處出發，去發揮你的優點，發揮你的長處，再結合你的機會，才有可能獲得成功。
第三是顧客認知。你一定要去了解顧客的認知，同時要去順應顧客的認知。
所以，只有從這三個維度出發，才能找到一個有利的正確定位，從而讓組織在一個正確的方向上去積累、去聚焦，那這個優勢是非常之大的。
▌第一種定位方法：搶占品類
首先，跟各位分享地方菜的第一種定位方法：搶占品類。舉一個例子，我們已經和解家河南菜合作多年，回顧解家河南菜6年前開始做定位的時候，我們認為最重要的一件事就是我們共同為解家河南菜確立了“河南的食材，河南的菜”這樣一個戰略發展方向。
第一，為什么是這個發展方向呢？當時的背景是這樣的，6年前我們到鄭州市場調研的時候，發現一個現象，就是鄭州大街小巷都是各種火鍋店，都是各種燒烤店，而鄭州的中餐開始全面的邊緣化。我們認為這很不應該，所以我們就提出解家既然已經在鄭州本地做了20多年，解家應該有這樣一個使命，有這樣一個責任，做一個能夠代表河南本地中餐的餐飲品牌，從而讓中餐能夠回歸顧客日常消費的主流消費場景。
經過過去六七年的發展，我們看到不僅僅是解家河南菜，鄭州更多的中餐品牌都通過戰略的力量重塑了自己的品牌。我們也看到目前鄭州的中餐正在逐步的回歸主流，這是非常好的。
第二，為什么一定要成為河南菜的代表品牌呢？因為如果你的品牌是一個區域品類的代表，那么你就具備了很大的認知優勢。比如說，本地人要宴請的話，他當然首選本地的餐飲品類，因為本地菜口味更能夠接受。外地的消費者來到河南，他更希望品嘗到的是本地的特色色。不僅如此，當你的品牌是一個品類代表的時候，你就能夠通過自身的品牌勢能去借勢，你背靠的就是整個河南省的資源，你可以代表著整個品類去跟本土不同的品牌進行強強聯合，去匹配不同的消費場景。所以從幾個方面考量，解家河南菜確立了這個戰略方向。
再舉一個例子，在20年前，其實五糧液的市場地位是遠遠超過茅臺的，那么是從哪一個節點開始，茅臺開始超越了五糧液，真正的成為中國白酒的代表呢？就是茅臺的戰略確立為“國酒茅臺”的那一刻開始。所以說任何一個品類，只要你能夠成為品類的代表，你就能獲得這股認知的力量。不僅僅是河南菜，如果你能夠代表河南本地的白酒，你也會得到這股力量，如果你能夠代表河南本地的茶葉，你也會得到這種力量。
比如說河南的燴面，大家都知道是一個非常成熟的品類，但是到目前為止，我們認為還沒有哪一個品牌真正的能夠代表燴面這個品類，所以如果有一個品牌最終能夠代表這個品類的話，我相信他也能夠走出河南，就像蘭州拉面一樣，現在可以走向全國。為什么說燴面還沒有一個明確的品牌代表呢？你做100個人的市場調研，你問他哪一個品牌代表燴面？我相信每個人都有自己心中的答案，但是如果說你問鄭州本土的消費者，茄汁面有哪一個品牌，他一定想到阿利。所以，只要有一個品類還沒有被一個品牌占領的時候，你評估自己的資源，如果你的資源是匹配的，你應該率先去占領這個品類。
我們實踐的另一個案例就是桂小廚廣西菜，這個案例的一個核心的要點就是，桂小廚的創始人說“我們應該是叫桂菜還是應該叫廣西菜呢？”
我們認為，第一，戰略要面向未來，除了本地的專業協會知道桂菜是什么，消費者并不知道桂菜是什么。當你走出去的時候，你會遇到兩個問題，就是“馬冬梅”的問題。第一個，桂菜是哪個桂？你要解釋桂菜是廣西的那個桂，解釋完了之后桂菜是哪個菜？你還要跟他解釋桂菜就是廣西菜。同理，這也是我們建議解家不要用豫菜，用河南菜的另一個原因。
所以，當桂小廚明確的定位為廣西菜代表品牌的時候，就獲得了外部消費者的首選。大家知道，廣西每一年的游客非常多，外地的游客到了廣西，他首先想知道當地的特色是什么，當地的代表品牌是哪個？當桂小廚能夠代表著本土的特色，代表著本土的品類的時候，它就是首選。品牌成為品類的代表不僅在消費端有優勢，在其他方面同樣具有優勢。比如，央視CCTV的記錄頻道就專程找到了桂小廚，拍攝了廣西菜紀錄片《味見山?！?，這就是桂小廚成為廣西菜品類代表之后所具備的優勢。
總之，就是如果有品類還沒有品牌去占據，那么你應該率先去占據這個有價值的品類。
▌第二種定位方法：分化品類
第二種定位方法是分化品類。如果有一個品類已經被一個品牌占據了，你要做的就是分化出一個子品類并成為子品類的代表。
再舉個案例，我們服務的尚一湯，在上海已經發展了10多年的時間，它做的品類是粵菜。我們研究之后，認為一個從上海起源的粵菜品牌，它是沒有實力去直接代表粵菜的，因為粵菜品類里邊高手林立，比如有炳勝、陶陶居、點都德等等的高手。所以，我們建議尚一湯應該從它的優勢出發，重新定位尚一湯為“以廣東燉湯為特色的輕奢粵菜餐廳”。再比如說，今天河南菜已被解家占據，如果你的優勢是信陽菜，你可以考慮成為信陽菜的代表，這就是分化品類，這就是你的機會。
我們把尚一湯界定為廣東燉湯，實際上它并沒有脫離粵菜的品類。這相當于你依然沒有脫離你原來的品類，但是在原來的品類里邊，你占據了特色和優勢。
尚一湯確定戰略之后，還做了一系列的戰略舉措。過去它只有品牌名“尚一湯”，沒有明確品類，沒有明確訴求。定位之后，圍繞著“以廣東燉湯為特色的輕奢粵菜餐廳”，尚一湯開始重新去打造品牌。目前為止，無論是在上海還是南京，尚一湯都在最好的商圈，最好的位置去做“以廣東燉湯為特色的粵菜餐廳”，非常有成效。
如果你從事火鍋這個品類，火鍋這個品類有海底撈，它已經代表著火鍋，如果你也是火鍋，你就會遇到一個問題，已經有海底撈顧客為什么選你？這個時候你唯一可做的可能就是打價格戰，你比海底撈便宜。除此之外，你沒有讓消費者選擇你的理由，所以我們一定要差異化，一定要分化，如果你不能夠代表整個品類，一定要分化出一個品類。
比如說以消費場景進行分化，一人食的場景分化出了呷哺呷哺，以輕商務為主要消費場景，又分化出湊湊，這兩個品牌是一家公司。以核心的菜品作為分化的路徑，比如巴奴，它以毛肚為特色進行分化，但是這和單品是不同的，單品我就是以一道菜打出來，但是品類分化它仍然依托的是這個品類，只是把自己的特色拿出來作為分化的一個路徑。
再比如說鎮江有佬土鵝腸火鍋，重慶有專門以大刀腰片作為分化路徑的，還有專門以鮮牛肉作為分化路徑的，但本質都是火鍋。所以如果你不能夠獨立的代表一個品類的話，那么你就分化出一個你具有優勢并且可以占據的品類，也是一個非常好的定位方法。
▌第三種定位方法：單品殺出
第三種定位方法就是單品殺出。我們今天已經看到越來越多的餐飲連鎖選用了這個方法，比如說我們看到湘菜非?；馃?，當這個賽道非?；馃岬臅r候，單一一個品牌難以獨立代表湘菜整個品類。這個時候就需要分化，你可以分化出衡陽小炒，當然你也可以單品殺出，如費大廚以辣椒炒肉這個單品去打造它的品牌，費大廚目前已經有近100家的直營店。
另一個湘菜品牌炊煙小炒黃牛肉也是這樣一個路徑。河南本地菜其實也會采取這個路徑，像大鯉魚就從整個菜系里分化出來。如果你既不能夠去獨占一個品類，你也不能夠去分化一個品類，那么最有效的辦法就是拿出一道你最拿手的招牌產品作為品類殺出去。但是聚焦單品也有利有弊，它的優勢就是你異常的聚焦，你可以把所有的力量放在這個產品上，把它打出去，但是它的弊端就是你很難去借勢，這道產品的地位高和低，是否廣譜全靠你自己去推動。所以這既是它的優勢，也是它存在的短板。
總結：
大市場：單一品牌，深度聚焦
小市場：適度多元，資源共享
如果你要做的是一個大市場，那你一定要單一品牌深度聚焦。你要做一個全國的市場，甚至你要代表這個品類走出國門，那么你需要深度聚焦于單一一個品牌，單一一個品類或者某一個產品才有可能成功。
如果你所在的是一個小市場，你的品牌沒有條件走出河南走向全國，或者說你只想在一個城市發展，應該采用哪種戰略呢？如果只做這一個品類，你可能只能開一家店兩家店，市場就飽和了，那怎么辦呢？一個小的市場，你可以適度的多元，可以多品牌發展，比如說在一個地級市或者在一個省會城市，你不打算走出去，你可以多品牌運作，然后幾個品牌資源共享，這也是餐飲從業者可以考慮的一個發展路徑。
當你聚焦于一個市場的時候，你的能力半徑已經不局限于品類，你的能力半徑已經可以擴展到整個市場，在這個市場里，無論是選址、人力資源，還是外部的方方面面的資源，你都有優勢，這也是一種可以選擇的戰略路徑。
最后我要說的是短短20分鐘的時間，只能拋磚引玉，講很簡單的一些點。具體的深度的問題大家可以去學習定位這個專業。今天會場的每個座位上，我們的主辦方給大家都發了一本我們的書《餐飲大決戰》，這本書里邊有我們實踐的案例詳細的論述，以及餐飲定位的理論，希望能夠幫到大家。
定位是一個動態的過程，找到定位不意味著這件事就做完了，找到定位僅僅是定位的開始。定位需要你始終圍繞著你的優勢位置，然后還要做強這個優勢位置，最后你要做大這個優勢位置。
就像麥當勞，它一開始僅僅是美國一個地方區域的一個主食而已，最后卻走向全世界。我們服務阿利番茄汁面的時候，提出了一句話“中國的面條猶如美國的漢堡”，今天你可能只是一個區域的主食，但是只要你從事的是面條這個賽道，那么未來你就有機會代表著中國的面條走向世界。所以，企業的定位始終始終要依循找到定位、做強定位、做大定位的路徑，這是持續的、動態的過程。
更多案例的詳細解讀，可閱讀《餐飲大決戰》一書，也可關注一下凱中凱戰略定位咨詢公眾號。最后感謝聆聽，我的分享就到這里。
